服务:企业决战IT的关键
2002/02/07 【eNet专稿】 赵水忠
IT服务已经成为各大IT厂商比拼的关键，但对更多的IT企业来说，还是要把精力更多地放在自有技术和产品的开发上，无论如何这一步是跳不过去的。
面对2001年的市场低迷，大部分企业都在被动中困惑不已：方向在哪里？下一步该如何迈出？这类问题在2001年底出现了很多答案，最具代表性的就是“向IT服务转型”。联想是这样的答案，用友、神州数码也大致如此。但问题还没有结束：IT服务层次很多，自己该从哪一角度切入、从哪一层次起步？IBM的路数究竟是什么？它的路子究竟该怎么学？在向IT服务转型的路上，会遇到林林总总的可能性和选择诱惑，这其中有什么基本逻辑可以遵循吗？
IT服务并非含糊而高不可攀。IDC把IT服务分为五大类，它们是咨询服务，实施服务，运行管理，软硬件的支持服务，以及培训服务。另外，根据市场中实际存在的服务形式，IDC又将服务市场分为系统集成服务，外包服务等11个相互独立的细分类别。
IBM的高端咨询、全面解决方案及外包服务利润丰厚，但高端咨询、基于战略联盟基础上的全面解决方案、运维服务都是建立在一个基础之上的，那就是IBM强大的技术研发能力和业界最全面的IT产品线，这才是IBM能从服务中赚到钱的关键因素。
IBM的成功只能证明IBM的成功，HP的成功只能证明HP的成功，不管是在多么明显的行业发展方向之下，一个企业的成功并不构成本行业内其他任何一个企业成功的理由；在同一个行业之内，一个企业的金矿，对其他企业来说，很可能只是一场春梦般的幻想。
具体到国内IT企业来看，“身处产业下游和食物链下端”的事实一直存在，感受的强度也时强时弱。但2001年，当它们试图把IT服务作为未来方向时，被动与无奈的感觉再次强烈起来：在为客户提供信息化解决方案时，它们更多地还是处在为他人做嫁衣裳的环节中，在整个产业链中还是处于被人整合的层次。
这一事实的主要特征是残酷，但它更主要的特性还在于真实和无从回避。
很多人看到韦尔奇面向华尔街和新闻媒体畅谈管理理念时，都会不自觉地陶醉起来，仿佛自己也象韦尔奇那样具有了卓越的管理能力。其实，韦尔奇之所以能够如此，是因为他的公司向无数的用户提供了伟大的产品，这才是根本，没有这样可以在市场上真正立得住的东西，空谈什么都是无用的。
而对于处在“IT服务转型之路”上的企业来说，压力很大，诱惑也很多，“核心技术和‘伟大的产品’”——尽管它不是最后的答案，但应该可以让国内的IT企业做到大致心里有数，找到此时此地的位置感和踏实感。在2002年的IT市场上，服务必将成为各大IT厂商比拼的关键，但对更多的IT企业来说，还是要把精力更多地放在自有技术和产品的开发上，踏实做事。无论如何这一步是跳不过去的。
2001，热了服务
是应对市场疲软的一时的市场策略，还是长久的产业转型逻辑？IT服务让人眼睛一亮，同时又带来了些许困惑这是正宗的索尼软驱，不会有任何问题的；要是有问题，你打个电话，我拿个好的给您送上门去；您放心，我们是一家以IT服务为主的公司，我们的服务是一流的”。能在中关村海龙大厦2楼一间销售PC配件的柜台前听到“IT服务”这个词，不能不让人眼睛一亮。
在整个科技股市场“跌跌”不休之时，IBM却独步青云，傲视群雄，从IBM那里，大部分厂商似乎都看到了未来的方向。IGS（IBM全球服务部）的税前收入曾在1999财年高达348亿美元，占到IBM总收入的40%左右。这使服务已成为了IBM的第一大收入和利润来源。2000财年，IT服务营收突破300亿美元、2001年度IT服务合同金额达800亿美元、IT服务收入占到了全部营收的1/3以上。
从传统IT软硬件
制造商到渠道厂商、从系统集成商到坚持至现在的DOT-COM公司、从低端产品提供者到一些创业公司，几乎所有的人都试图把IT服务定为自己新的方向。
这样做的理由看似非常充分：被推崇者IBM公司的大中华区董事长及首席执行总裁周伟在谈到IT服务时这样说，“我们为什么注重服务？是因为整个市场改变了，不面对这个市场，没有办法生存”。服务是生死攸关的事情。
来自权威机构的数字同样让人兴奋。据IDC的数据，2000年中国IT服务市场规模达到了844.7百万美元，与1999年相比增长45.6%；IDC同时预计，2000年－2005年，中国IT服务市场每年的复合增长率将高达50.3%，与同时期硬件20.5%和软件38.4%的增长率相比，不可同日而语。
把服务当作未来的发展方向当然是正确的，这再一次表明IT企业应对市场变化所具有的灵活性，在如此短的时间内实现几乎全体的“转向”，在其他领域内似乎很难见到。但有一点是值得注意的，向服务转型在很大程度上同时也是IT企业迎对IT市场低迷的一种策略。在经历过技术战、价格战、DOT-COM狂热、ASP狂热、IDC狂热之后，在破天荒地如此“凉爽”的气候下，IT界迫切需要一面能够唤起、鼓励、支撑自己信心和勇气的旗帜，这种情况下，IT服务就成了最好的选择。
但问题是，聚集在IT服务这面大旗下的IT企业都能从这场新的淘金运动中找到自己的金矿吗？IBM的成功只能证明IBM的成功，HP的成功只能证明HP的成功，不管是在多么明显的行业发展方向之下，一个企业的成功并不构成本行业内其他任何一个企业成功的理由；在同一个行业之内，一个企业的金矿，对其他企业来说，很可能只是一场春梦般的幻想。
服务再审视IT服务是分层次的，粗略地说，在IT服务中，从战略咨询到系统集成，从运维管理到售后服务，利润总额是呈下降趋势的在向服务转型的过程中，审视清楚服务的内涵无疑是重要的。
IDC把IT服务分为五大类，它们是咨询服务，实施服务，运行管理，软硬件的支持服务，以及培训服务。另外，根据市场中实际存在的服务形式，IDC又将服务市场分为系统集成服务，外包服务等11个相互独立的细分类别。
按IBM全球服务部大中华区总经理曾元曦的说法，服务是一个很广泛的概念。他认为，总体来说，服务分三大类，一类是售后服务，在卖产品之后帮助客户使用这个产品，比如很多软件和硬件的维修；第二类是系统集成，就是帮助客户提高竞争能力，帮助它实现自己的应用和新的业务模式；第三类是在整个信息基础设施方面的外包服务。他特别指出，系统集成服务这一块市场特别大，和全球硬件市场差不多。
在谈到向服务转型时，杨元庆也把服务分成了不同的层次，那就是从售后服务开始，逐步做到集成服务、顾问咨询、管理咨询。
因特国风公司总裁周鸿认为，IT服务，主要是指IT公司在对客户业务本身的深入了解基础上，通过信息技术提升客户业务水平的服务，这里面包括战略咨询，也包括系统集成等。
通过这些对服务的定义，我们可以发现，IT服务是分层次的，粗略地说，在IT服务中，从战略咨询到系统集成，从运维管理到售后服务，利润总额是呈下降趋势的，曾元曦说的清楚，“售后服务会因为产品品质和技术工艺的发展而逐渐萎缩，而新兴的服务会表现为稳定的加速成长”，毫无疑问，IBM在服务领域的收入更多地来自新兴的IT服务，即高端服务。
更重要的是，曾元曦指出，客户除了从稳定性、安全性以及可伸缩性这三点考虑自己的IT系统之外，还要考虑到时机、人力、资金以及经验等等一系列问题。一套完整的基于开放标准的开发平台和工具，才能使企业的IT系统在保持安全可靠的同时兼备高度的灵活性。这些服务要求提供服务的企业有丰富的经验和强大的技术实力。这就是说，客户在选择信息化方案提供商时，特别强调IT企业的整合能力。
一句话，在耀眼的IT服务业务中，真正利润丰厚的在于高端咨询、全面解决方案及外包服务。
看清IBM
到目前为止，全球已经有超过2万家的企业接受了IBM提供的电子商务转型和实施服务，IBM从中获得的行业经验是一笔宝贵的财富，也是吸引更多的企业的有力武器名金融信息化专家王广宇认为，许多致力于向服务转型的IT企业，小到处于孵化期的创业公司、大到综合的IT产品提供商的眼前，都有一个几近被神化的目标：IBM，但是，IBM模式对许多IT企业来说并不具备借鉴意义。服务市场的兴起，意味着传统企业开始愿意为IT企业在技术、产品与解决方案之外掏腰包。是否愿意痛痛快快地把这份钱拿出来，或者拿给提供什么样服务的IT企业，则充满变数。
这种情况下，分析客户为什么愿意接受IBM的服务是有意义的。
为客户提供高端咨询，需要的是对客户业务的深入理解，IBM全球服务部拥有来自160多个国家的148，000名行业专家，以至有人把IBM称为第六大咨询公司，这样的服务力量对客户无疑有着巨大的吸引力。
在现在的IT服务市场上，客户需要的是IT公司从IT的角度考虑问题，为自己分析本身所处市场的发展趋势，并且基于IT技术的远景规划和战略发展推荐适合自己要求的信息化解决方案、提供完整的培训和技术支持；这种情况下，IT公司必须了解客户的业务和实际需求，就象客户的“外部的局内人”一样。到目前为止，全球已经有超过2万家的企业接受了IBM提供的电子商务转型和实施服务，IBM从中获得的行业经验是一笔宝贵的财富，也是吸引更多的企业的有力武器。
IBM能为客户提供全面的解决方案。IBM全球服务部设立了三个各有特点的业务部门来帮助企业更好的认识电子商务，提高企业核心竞争力： ITS(Integrated Technology Services)——整合技术服务部、BIS(Business Innovation Services)——商业转型服务部、SO(Strategic Outsourcing)——战略外包服务部。
ITS帮助企业进行IT基础设施的规划和建设，包括信息系统集成、系统的实施、确保企业拥有完善可靠的IT基础设施；同时负责软件/硬件产品的售前/售后的技术支持和服务。
BIS帮助企业解决的是经营战略和业务流程改造等方面的问题。在这里，IBM提出建设性咨询建议，并帮助企业设计和选择适用的信息系统。IBM融合了各个行业的资深专家和商务顾问、专业的IT专家的经验和智慧，为企业提供端到端的解决方案。
SO可以为企业提供战略外包。企业电子商务经过内容发布、简单交易、集成的电子商务这三个阶段后，战略外包将成为新趋势。它将帮助企业把固定成本转换为可变成本，企业成本相对低廉，只需支付月租型的管理费。当企业的业务量快速成长时，企业的系统可以平滑地进行扩展，企业可以专注于自身的核心业务，而将繁杂的IT运行维护委托给经验丰富的IT公司去做。IBM在全球建立了132个数据中心，将为中小型企业客户提供电子商务运维服务。
IBM的服务框架基本上包含了传统的管理咨询和企业咨询（Consulting）、集成（Integration）、培训（Training）、维修（Maintaining）、外包（Outsourcing）等多方面的内容。能提供如此全面的服务，来自于IBM与72家软件商建立了战略合作关系。IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。用IBM的话来说，在现在这个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。他们所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM 2001年头三个季度就从中创造了22.5亿美元的销售收入，而去年一年来自这种合作的经营收入只有7.5亿美元。一般认为，IBM-i2-Ariba团队是提供先进的电子商务操作平台、解决方案和服务的技术与市场明显的领先者。这样一个网状的服务能力可以充分满足客户的所有需求。
值得注意的是，所有这些高端咨询能力、全面解决方案及运维服务背后，是IBM先进的技术和产品。当然，从客户出发，IBM也可推荐竞争对手的产品。IT本身就是一种追求技术领先的行业，技术的革新是IT企业赖以生存的根本，对IT厂商来说，技术实力主要表现在产品性能和研发储备，这才是一个IT公司最核心的内容。到目前为止，IBM仍是美国获得发明专利最多的公司，凭借强大的技术研发能力，IBM能提供业界最全面的IT产品线：服务器系统、存储系统、操作系统、通用数据库、中间件平台、终端设备和内容广泛的支持服务。
更重要的是，IBM对开放行业标准的支持非常积极，如HTML、XML、Java、Linux等，这种做法保证了电子商务基础设施的安全可靠性、灵活性和扩展性。
高端咨询、基于战略联盟基础上的全面解决方案、运维服务都是建立在一个基础之上的，那就是IBM强大的技术研发能力和业界最全
全面的IT产品线，这才是IBM能从服务中赚到钱的关键因素。
正如IBM公司大中华区董事长及首席执行总裁周伟在回答IBM会不会成为一家以软件开发为主的公司时说的那样，“我认为在一家公司调整的时候，首先还是要看你的核心在哪里，我们的核心是技术”，所以，IBM不会变成一家软件和单纯提供IT服务的公司，IBM的战略是，“如果客户要硬件的时侯我们有硬件，如果客户要软件，我们也有软件，如果客户需要我们帮忙做点服务，我们也愿意”。有多少家公司可以说客户要硬件就有硬件、要软件就有软件呢？如果没有软硬件为基础，奢谈抽象的服务又有什么意义呢？IBM率先成功地向服务转型，是基于对赢利模式结构的清晰认识。IBM认为，一个IT企业赢利空间由三个部分构成，从下到上分别为技术开发、有形产品制造销售、服务提供。这三个部分两头大中间小，也就是说，企业技术开发和服务提供创造的利润空间远远大于有形产品制造销售，但是，更重要的是，如果脱离了技术开发和有形产品制造和销售，服务也就成了无源之水和无本之木。正如周鸿说的那样，从IBM到HP，从微软到SUN，从Oracle到思科，每一家公司都有自己核心的技术和产品，这才是向IT服务转型成功的基础，服务与技术和产品是不可分离的；服务通过产品的销售来体现，产品通过服务而增值。被动的产业下游，被动的转型之路无论从哪个方面看，IT服务都应该有着相当不错的前景，但这一前景却并非属于所有人和所有企业应当承认，在战略咨询服务方面，国内的IT企业总体上还 处于起步阶段，与国外IT企业数十年行业经验的积累相比，国内IT企业还有相当长的路要走，在短时期内，国内IT企业还很难在这方面有大的突破。
在IT服务的另一个重要方面——系统集成服务上，有很多企业已经可以做非常大的单子，但是在每笔单子做完以后，这些系统集成商还是面临着下一笔单子在哪里的问题。而且，随着系统集成商做的单子越来越大，这些公司需要的程序员也越来越多，做1000万的单子可能需要10个程序员，而做1个亿的单子，就得要100个程序员，这种服务越来越成为一种劳动密集型的产业，根本不能和IBM等公司的服务同日而语。
再加上在整个解决方案中，代理的IBM、HP、SUN、思科等公司的产品又占了很大一部分，最终的利润还是被那些拥有核心技术和产品的公司拿去，这样的服务肯定是赚不到丰厚的利润的。
原来以低端产品线为主、或者高端产品主要通过OEM来销售的厂商，要实现面向企业的IT服务也会遇到相当大的困难，这样的公司在缺乏核心技术和产品的条件下，向IT服务转型将是一个漫长的过程。
至于面向企业的IT系统外包服务，更是对IT企业的技术和产品有极高的要求，一个没有自已的核心技术和产品的公司是不会获得客户的青睐的，也没有人敢把自己的IT系统外包给这样的公司。
可以设想，在某些资源或关系的影响下，这样的IT企业或许可能获得一两个单子，但缺乏可持续性，也很难获取丰厚利润，如果不能在基于自有技术和产品的基础上形成规模效应，IT服务不可能成为业务长久增长的支撑点。这样看来，IT服务是金矿还是泡沫不是由任何其他人决定的，而是由一个IT公司是不是拥有核心的技术和产品决定的，在拥有核心技术和产品的基础上，向IT服务转型是锦上添花，在缺乏核心技术和产品的条件下，IT服务就只是一个美好的梦想罢了。回过头去看，从门户网站到电子商务，从ASP到IDC，并不是所有的人都只收获到泡沫，有相当多的公司还是获利丰厚的，那就是那些拥有核心技术和产品的软硬件公司和解决方案提供商，被寄予厚望的IT服务也离不开这个规律。
从何处开始国内的IT企业在为客户提供信息化解决方案时，在整个产业链中还是处于被人整合的层次，但这是前进的基础，在这个基础上培育出自己核心的技术和产品，向服务转型才会成为顺理成章的事情时代集团是国内大型机电设备销售商，但他们面临着一个问题，所有的销售员都愿意和已经是时代集团用户的客户打交道，而不倾向于开发新的客户，在原来的客户已经有销售员负责联系的情况下，新销售人员对旧客户的争夺不可避免地造成集团最需要开发的新客户无人问津的状况。有相当多的IT和咨询公司被请来解决这个问题，但都没有结果。联成互动的副总经理于光辉拿起纸来，把时代集团的用户分成旧客户和新客户两类，然后针对不同的用户开发提供不同的薪酬刺激，在几分钟内就解决了这个问题，也轻松的拿到了这个单子。他深有感触地说，在现在的市场上，如果不能给用户提供实实在在的服务，要想卖出去自己的产品，简直是不可能的事情。对于他们来说，作为一家小型的创业公司，能够在短时期内有迅速的发展，关键就在于把握住了为客户提供最有价值的服务。
具体到不同的IT厂商来看：一般来说，在向服务转型的过程中，软件企业处在一个较为有利的位置，他们可以更加迅速地把自己的产品转到基于客户的业务基础之上，这是由软件业本身的特点决定的，当然，要具备象IBM那样的战略咨询和方案提供能力，也将会是一个漫长的过程。但从基础做起，已经让人看到了希望，到目前为止，用友集团已经拥有300多名咨询人员，并已在售后服务支持、业务咨询中发挥着重要作用。
从硬件企业来看，2001年年末，联想明确表示要在IT应用技术层面做一个“游戏规则的制定者”，每年投入3-5亿，五年后转型成为“技术驱动型企业”。这是它向IT服务转型迈出的重要一步。2002年1月11日，联想软件经过英国路透集团为期5天的严格评估，正式通过了SW-CMM3级国际认证评估，联想从此具备了承接大型的，尤其是来自国际市场的软件项目的能力。这是走向基于自主技术和产品的全面解决方案提供商的重要一步。研发自己的核心技术和产品，尤其是软件产品，是IT硬件制造企业向IT服务转型的开始。对系统集成商来说，结合本身的IT技术，把自己在每笔单子中积累的行业经验固化为某个行业可以通用的软件产品，并进而提升到通用软件的水平是当务之急。如果没有自己的产品，系统集成就将永远摆脱不掉劳动密集型的低水平循环，也无法从利润丰厚的IT服务中获取更多份额。这个过程中，最重要的是不要企求一步到位，正如IDC中国公司软件与服务分析员韩国华说的那样，“只要找准自己的位置，在IT服务的任何一个环节都是可以赚到钱的，可怕的是想立刻就成为IBM那样的企业，这是不可能的”。要充分地意识到，实现向IT服务的转型是需要一个过程的，IBM实现这一步花费了10年的时间，它也是一步一步做起来的。中国的IT企业也必将从最基础的售后服务做起，在理解用户业务的基础上，逐渐提升自己的服务水平，最终确立自己在IT服务经济中的地位。
当然，在目前的条件下，国内的IT企业在为客户提供信息化解决方案时，更多在还是处在为他人做嫁衣裳的环节中，在整个产业链中还是处于被人整合的层次，但这是前进的基础，在这个基础上培育出自己核心的技术和产品，向服务转型才会成为顺理成章的事情。
韦尔奇能否提供答案？
对更多的IT企业来说，还是要把精力更多地放在自有技术和产品的开发上，无论如何这一步是跳不过去的韦尔奇向GE的员工阐述把GE的经营重点转向为用户提供服务时，一个人发问道，这种转变是不是意味着产品就不重要了呢？韦尔奇的回答是：“如果没有伟大的产品，就没有服务”。IT产业同样不会例外，以IBM为首的拥有核心技术和产品的公司无疑会是向IT服务转型的第一批受益者，这中间包括HP、Oracle，也包括微软、SUN、思科等。而对那些没有核心技术的IT企业来说服务还处在培育出伟大的技术和产品之后的下一个阶段。
IT企业的领导者们需要引起高度重视的是，向IT服务业转型，对企业本身来说，不亚于一场新的革命，原来通过各种模式建立起来的业绩，有可能成为下一步前进的束缚，因此要从公司的组织结构、文化氛围等各个方面进行全面的变革，要想向服务转型成功，首先要自身转型成功，否则，向服务转型就会变得道路艰难，甚至错失良机。这个时候，破坏将比建设更加重要，没有突破性的举措和飞跃，向服务转型是不可能成功的，这里面绝不仅仅是加大投入能够解决得了的。
当然，每一次转型也都是一次巨大的机遇，后进企业都面临着一次提升的良机，这时候需要的是大刀阔斧的行动。 所以，在2002年的IT市场上，服务真的会成为各大IT厂商比拼的关键，但对更多的IT企业来说，还是要把精力更多地放在自有技术和产品的开发上，无论如何这一步是跳不过去的。一个没有自有技术和产品的IT企业将不会在IT服务时代找到自己的地位。
在自己的办公室里，谈到韦尔奇的关于产品和服务的关系时，周鸿兴奋地站起身来说，很多人看到韦尔奇面向华尔街和新闻媒体畅谈管理理念时，都会不自觉地陶醉起来，仿佛觉得自己也象韦尔奇那样具有卓越的管理能力一样。其实，韦尔奇之所以能够这样，是因为他的公司向无数的用户提供了伟大的产品，而中国的公司却很少这样，“关键还是踏踏实实地做出自己的技术和产品来，没有这样可以在市场上真正立得住的东西，空谈什么都是无用的”。
在所有的人都热衷于IT服务这个金矿时，冷静地分析IT服务背后的东西，结合本公司的实际确定自己的发展策略可能更加重要。 如果从车库里能生成出一个伟大的公司来的话，那么在海龙大厦的柜台里当然也可能生成IT服务企业，但是我们知道，从车库里成长起来的企业除了有渴望和梦想之外，它肯定也应该有无比的冷静。
转型路上你我他
联想：走IBM之路
2001年４月２０日，联想宣布向服务转型。杨元庆表示，随着ＩＴ硬件产品市场竞争的日趋激烈，ＩＴ服务已经成为国外众多大企业的又一重要利润增长点。他明确表示，在中国走ＩＢＭ的发展之路，已经成为联想在未来３年的重要目标——为企业提供从ＩＴ咨询、ＩＴ架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。杨元庆说：“相比以前，我们的自身规模、外部环境都有了相当大的变化。那时候我们的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑我们当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整。在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。”
神州数码：成就“中国最有信誉的专业化IT服务提供商”
2001年6月，在香港成功上市的神州数码也开始了一系列战略调整，开始向IT服务市场大举迈进。神州数码对原来的系统集成业务实施了软硬分拆，成立了独立的软件集成事业本部和系统集成事业本部。这样做的目的，是要使软、硬件集成服务朝更加专业化的方向发展，而这种调整相对于用户而言，将会是更强的综合实力服务。
服务与培训部门的成立，是神州数码进军IT服务市场的最直接体现。据神州数码有关人士透露，仅2001年上半年，神州数码服务与培训业务的销售额已达3000万元。为实现成就“中国最有信誉的专业化IT服务提供商”的战略目标，神州数码提出了企业发展的“851工程”：到2003年，神州数码将培养8个咨询专家、8个项目管理专家和8个技术专家；做好5个技术方向研究，建好神州数码开放实验室。
人才培养已经成为了神州数码IT服务战略的核心。
首创网络：法宝只有一个
2001年8月28日，首创网络在京公布了向服务转型的战略，首创网络总裁在评价首创网络的服务战略时这样说：在激烈的竞争环境中，战略决定一个企业未来的发展方向，今天不是首创网络一家在强调服务，而是整个IT市场产业发展到了“以服务为核心”的时期。企业生存胜利的法宝只有一个，那就是服务。首创网络的战略中心不再是公司的本身，甚至不是行业，而是整个的产品价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色共同合作来创造价值。
金蝶：时机成熟了
2001年９月１日，金蝶2001年技术开发者大会在珠海召开。金蝶公司副总裁田荣举在接受记者采访时表示，过去的软件厂商总是把自己设计的一切强加给客户，金蝶的技术转型则是把产品从一个功能齐全的软件产品变成一个开放的应用软件平台。三年前，在中国卖服务还行不通，现在时机成熟了，就看谁在适当的时机率先转型。他同时表示，金蝶的销售从去年开始已经转型了，现在都是一个单子两份合同，即一个软件合同，一个实施合同。
长城“大服务”
2001年11月，长城集团董事长王之表示，从国内国际环境看，企业综合服务的优势可以与竞争对手拉开很大的差距。
现在长城提出的“服务”，不是原来一般意义上的服务，而是“大服务”的概念。长城集团将与国际著名厂商SAP、Intel、微软签署合作框架协议，共同开拓中国ERP市场。长城集团面向用户提供一系列适用于企业信息化建设的应用服务器，可以平稳运行微软的操作系统及数据库，并通过SAP的ERP软件系统的测试；SAP将提供适合国内企业的ERP软件，并为实施企业提供技术支持和培训；Intel提供基于长城服务器的硬件产品和技术方案；微软则提供基于长城服务器的技术平台及数据库产品方案。
